Fondateur et président de Plug In Digital, propriétaire de Château Capion
Francis Ingrand possède une manière très personnelle de savoir qu’une étape de sa vie professionnelle est terminée : il s’ennuie. Le signal n’a rien de spectaculaire. Il apparaît lorsque l’enthousiasme devient moins immédiat, que le travail ressemble davantage à une obligation qu’à un terrain de jeu. Il a appris à écouter ce moment. « Quand je commence à m’ennuyer, je me dis que c’est un signal. » Généralement, dans les six mois, il est ailleurs.
Cette règle intime explique mieux son parcours que n’importe quel organigramme. Rien ne semblait le destiner à devenir l’un des entrepreneurs français du jeu vidéo, à bâtir une entreprise internationale, à lever plusieurs dizaines de millions d’euros puis à imaginer une autre aventure dans le vin. Il ne se raconte pas comme un premier de la classe au parcours balisé. À l’école, son attention allait plus volontiers vers les jeux vidéo que vers les cahiers.
Après un bac G2, l’ancienne filière comptabilité-gestion, et quelques missions d’intérim, il entre dans la vie active comme comptable. Le métier est structuré et utile, mais ne suffit pas à nourrir son énergie. Le soir et le week-end, pour financer son matériel, il revend des jeux à un petit réseau de clients. Ce n’est pas encore un projet d’entreprise : plutôt le réflexe d’un passionné qui connaît son marché et comprend déjà ce que les autres recherchent.
Parmi ses clients figure Pierre-Édouard, jeune entrepreneur qui lance en 1998 Black Orange, une start-up proposant des logiciels et des jeux sur Internet. À une époque où le commerce électronique relève encore de l’expérimentation, son idée est neuve. Il connaît le double profil de Francis Ingrand, comptable et passionné de jeux vidéo, et lui propose de rejoindre l’aventure.
Black Orange dispose de peu de moyens. Francis Ingrand en tire une première leçon : le capital compte, mais l’inventivité compense parfois ce que l’on ne possède pas en argent. L’équipe travaille, teste, invente ses méthodes. Elle développe très tôt l’affiliation et noue des partenariats pour attirer des clients. À Paris, elle propose même la livraison des jeux en quatre heures, bien avant que la rapidité ne devienne la promesse ordinaire du commerce en ligne.
Il y apprend les usages numériques, l’acquisition de clients et la construction d’un service qui n’existait pas la veille. Mais après deux ans, certains choix stratégiques lui donnent le sentiment que l’entreprise perd sa singularité. Il part. Une constante se dessine déjà : ne jamais rester par inertie.
Il rejoint Alapage.com, intégré au groupe France Télécom, pour développer les logiciels et les jeux vidéo. Le contraste est saisissant : la marque est installée, les moyens plus importants, l’organisation structurée. Devenu chef de produit, il élargit son action aux produits culturels, lance une place de marché consacrée à l’occasion et travaille sur le téléchargement de logiciels. Intrapreneur avant d’utiliser le mot, il transforme chaque périmètre confié en territoire à construire.
Il croise aussi des dirigeants dont il retient la confiance et l’exigence. Dans son récit, les personnes apparaissent presque autant que les entreprises : les opportunités ont toujours le visage de quelqu’un qui vous confie un projet ou vous pousse vers une direction inattendue. Mais lorsque France Télécom renforce son emprise sur la filiale, les procédures s’alourdissent et ralentissent l’intuition commerciale. Francis Ingrand reconnaît le symptôme. Il commence à s’ennuyer.
Plutôt que d’attendre que la lassitude tourne au cynisme, il reprend contact avec une société spécialisée dans la distribution numérique de logiciels. Il lui propose d’appliquer ce modèle au jeu vidéo : permettre d’acheter et de télécharger les titres directement, sans support physique. Il rejoint la structure pour développer cette activité en marque blanche sur différents portails, en France et à l’étranger. En quelques années, elle atteint environ dix millions d’euros.
Lorsque des difficultés techniques imposent une restructuration et qu’un deuxième plan social se profile, il prend une décision révélatrice de son rapport à la responsabilité. Son départ permettrait de préserver plusieurs emplois ; les équipes savent désormais faire fonctionner l’activité sans lui. Il propose donc de partir, sans avoir encore préparé la suite.
De grandes entreprises, dont Amazon, s’intéressent à son profil. Les propositions sont séduisantes, mais ressemblent trop à ce qu’il sait déjà faire. Francis Ingrand ne cherche pas seulement un poste : il cherche un défi. Il crée une petite structure, réalise quelques missions et envisage de reprendre à son compte le métier de la distribution numérique du jeu vidéo.
Les premiers clients arrivent plus vite que prévu. Des acteurs du secteur lui avouent ne pas savoir faire ce qu’il propose et lui demandent de s’en charger. Avec 12 000 euros, toute sa fortune de l’époque, il fonde la société qui deviendra Plug In Digital. Faute de moyens pour financer portails, hébergement, paiements et service client, il choisit un modèle léger : s’appuyer sur son expertise et son réseau pour relier les ayants droit aux bons canaux de distribution.
Il part seul. Il doit convaincre les plateformes de travailler avec une société minuscule et les studios de lui confier leurs jeux. Le premier exercice dure dix-huit mois : 38 000 euros de chiffre d’affaires et moins de 400 euros de bénéfice. Le résultat prête à sourire, mais l’ancien comptable y voit une victoire essentielle : l’entreprise n’a pas perdu d’argent. Elle existe.
L’année suivante, le chiffre d’affaires atteint environ 400 000 euros, puis viennent le million, les trois millions et la croissance. Plug In Digital se développe sans levée de fonds, grâce au cash généré par l’activité. Sa formation initiale devient un avantage décisif. Il sait qu’une entreprise rentable peut mourir si elle maîtrise mal sa trésorerie. Chaque euro conservé augmente son indépendance.
L’entreprise devient un acteur reconnu de la distribution de jeux vidéo sur PC et s’internationalise. Un danger apparaît pourtant : la dépendance croissante à Steam, plateforme devenue incontournable. Laisser une part excessive de son avenir entre les mains d’un acteur dominant ne lui convient pas. Il cherche une deuxième jambe.
En 2016, un client lui demande d’aller plus loin que la distribution : accompagner le lancement d’un jeu, financer son marketing et agir comme un véritable éditeur. Plug In Digital avance prudemment, puis les succès arrivent. Parmi eux, A Normal Lost Phone, récit construit autour d’un téléphone retrouvé, et Enterre-moi, mon amour, conçu avec Arte à partir du parcours d’un réfugié syrien vers l’Europe. Pour Francis Ingrand, le jeu peut divertir tout en portant un regard sur le monde.
Mais l’édition réclame davantage de capitaux. Elle suppose d’investir avant de savoir si le public répondra présent. En 2018, il lève un peu moins de deux millions d’euros auprès d’un investisseur choisi notamment pour la liberté de pilotage qu’il lui laisse. Il ne cherche pas seulement de l’argent : il veut de l’argent qui ne l’empêche pas d’entreprendre.
Puis vient le Covid. Alors que l’économie s’arrête, le jeu vidéo connaît une accélération spectaculaire. Francis Ingrand comprend que la fenêtre est exceptionnelle et engage une seconde levée de fonds. L’objectif initial se situe entre dix et quinze millions d’euros. Après dix-huit mois de discussions, l’opération atteint 70 millions.
Le chiffre change tout. Il faut désormais piloter une entreprise passée dans une autre catégorie. Il recrute un directeur financier, structure les équipes et lance une stratégie de croissance externe. Des acquisitions à Paris et en Espagne apportent de nouvelles compétences techniques et éditoriales. Le groupe se développe à Montpellier, Paris, en Espagne et à Shanghai, présence indispensable pour comprendre le marché chinois, et approche la centaine de collaborateurs.
Pour le fondateur habitué à décider avec quelques personnes, cette réussite impose un nouveau métier. Il faut créer des étages de management, déléguer et accepter que l’entreprise sache faire sans lui. Francis Ingrand se définit d’ailleurs davantage comme un leader que comme un manager. Il aime donner une direction, partager une ambition, lever les obstacles et se mettre lui-même au travail. Il croit peu au dirigeant qui exige l’effort depuis son fauteuil.
Son management est participatif, fondé sur la confiance, la responsabilité et la transmission. Plug In Digital a recruté de nombreux jeunes, accueilli stagiaires et alternants, puis fait grandir des collaborateurs avec l’entreprise. Francis Ingrand tient à cet esprit presque familial, sans le confondre avec l’absence d’exigence. Puisque les équipes passent une part considérable de leur vie ensemble, autant créer un environnement où les relations sont bonnes, la confiance réelle et le plaisir de travailler collectif.
Le jeu vidéo reste pourtant un secteur incertain. Les investissements sont élevés, les succès imprévisibles et les plateformes évoluent vite. Une entreprise doit être capable de remettre en cause le modèle qui l’a fait grandir avant que le marché ne l’y oblige. Plug In Digital revoit ainsi sa distribution internationale et son positionnement sur le mobile. Chez Francis Ingrand, l’adaptation n’est pas un slogan stratégique : elle est presque existentielle.
Il prépare d’ailleurs déjà un autre chapitre. Après avoir cédé une partie de ses titres, il crée une holding et réfléchit à l’après-jeu vidéo. La réponse paraît aux antipodes de son univers professionnel : le vin. Après des années dans le numérique, il veut un projet tangible, fait de terre, de saisons et d’un produit que l’on peut toucher, sentir, goûter. Mais l’entrepreneur ne disparaît pas derrière l’amateur : il cherche aussitôt un modèle résilient.
Son projet reposera sur deux activités : la production viticole et l’événementiel. Quand le marché du vin ralentit, un lieu exceptionnel peut accueillir des événements et générer d’autres revenus. Le principe est le même que pour Plug In Digital face à la domination de Steam : ne jamais dépendre d’un seul moteur.
Après deux années de recherche, il trouve un domaine en Terrasses du Larzac, près de Montpellier, avec un véritable château propice aux réceptions. Entièrement conduit en agriculture biologique, il produit au sein du Château Capion environ 150 000 bouteilles par an, réparties entre une quinzaine de cuvées.
Francis Ingrand ne parle pas encore de reconversion. Il reste attaché à Plug In Digital et continue d’en piloter les transformations. Mais il considère qu’une entreprise demeure parfois plus saine lorsque son fondateur sait ne pas s’y accrocher. Il ne fixe aucune date. Il reconnaîtra le moment comme les précédents : lorsque l’énergie se déplacera et que rester commencera à signifier s’immobiliser.
Cette liberté guide aussi son rapport au capital. Les investisseurs doivent donner des moyens, accélérer une stratégie et ouvrir des possibilités, jamais effacer l’identité du projet. Elle s’accompagne d’une responsabilité accrue. Les bureaux montpelliérains ont été équipés de panneaux photovoltaïques ; le domaine viticole est biologique. Sur le plan social, Plug In Digital a renforcé la prévention et la formation face aux comportements problématiques qui ont marqué certains pans de l’industrie du jeu vidéo.
Francis Ingrand y voit une leçon d’humilité générationnelle. Les codes changent. Ce qui semblait normal vingt ans plus tôt peut ne plus l’être. Diriger consiste aussi à accepter que le monde ne s’adapte pas à vous et qu’il vous revient parfois de vous remettre à niveau.
Cette capacité d’apprentissage relie toutes ses vies professionnelles. Le jeune comptable a appris le commerce électronique ; le passionné, la distribution ; le distributeur, l’édition ; le fondateur autofinancé, le dialogue avec les investisseurs ; le patron d’une petite équipe, la construction d’un groupe international. L’entrepreneur du numérique apprend désormais le métier de vigneron. Chaque fois, il commence par reconnaître qu’il ne sait pas tout. Puis il se met au travail.
Derrière ces changements de secteur et d’échelle demeure une énergie presque enfantine : le besoin d’être intéressé. Francis Ingrand n’oppose jamais vraiment travail et plaisir. Il connaît l’intensité, le risque et les restructurations, mais l’effort n’a de sens pour lui que s’il se nourrit d’enthousiasme. Sa marque de dirigeant tient peut-être là : être positif sans être naïf, faire confiance sans renoncer à la responsabilité, donner une direction sans prétendre posséder toutes les réponses et, surtout, transmettre.
Car le paradoxe du fondateur est aussi de construire une organisation capable de continuer sans lui. Francis Ingrand est entré dans le jeu vidéo presque par hasard, a fondé son entreprise avec 12 000 euros, transformé une activité de distribution en groupe international et levé 70 millions sans perdre son goût de l’indépendance. Tandis que Plug In Digital poursuit sa route, il plante déjà ailleurs les racines d’une autre histoire.
Des pixels aux vignes, la distance paraît immense. Elle l’est moins si l’on regarde ce qui relie les deux : un univers à comprendre, un modèle à construire, des personnes avec lesquelles avancer et assez d’inconnu pour que l’aventure reste vivante. Le jour où il faudra passer à autre chose, Francis Ingrand n’aura sans doute besoin ni d’un rapport stratégique ni d’un long conseil d’administration. Il connaîtra le signal. Il commencera à s’ennuyer. Et il se remettra en mouvement.
