Président de Grant Alexander

Henri Vidalinc ne s’est jamais défini par un métier unique. Il se pense comme un homme de développement : développer un réseau, une organisation, une activité, puis une entreprise. Le vocabulaire change, l’élan demeure : comprendre ce qui peut progresser, réunir les bonnes personnes et mettre assez d’énergie pour avancer.

Après une maîtrise de droit des affaires, l’ISG et l’IMD, il débute chez Ford. La vente et le marketing lui conviennent immédiatement. Il aime le client, la négociation, la possibilité de transformer un contact en affaire. Auprès des réseaux de concessionnaires, il découvre aussi une culture anglo-saxonne où les frontières professionnelles sont moins rigides, et où l’on peut confier une responsabilité à quelqu’un parce que l’on croit à son potentiel plutôt que parce que son CV coche exactement la case.

C’est ainsi que le commercial bascule vers les fonctions administratives et les ressources humaines. Le virage aurait pu ressembler à une erreur d’aiguillage ; il devient une accélération. Henri Vidalinc passe par Londres, travaille dans la région bordelaise et se voit confier très jeune d’importantes responsabilités. Autour de la trentaine, il dirige déjà les ressources humaines d’un site industriel. Il apprend à gérer simultanément la production, les relations sociales, les talents et les contraintes économiques, là où chaque décision prend aussitôt un visage humain.

Cette période lui enseigne que les compétences se déplacent. Un vendeur n’est pas condamné à rester vendeur ; un responsable RH peut être plus qu’un opérationnel ; un dirigeant n’a pas besoin d’être le meilleur expert de chaque discipline pour la piloter. Il doit savoir écouter ceux qui maîtrisent mieux le sujet et ne pas enfermer les personnes dans le rôle qu’elles occupent aujourd’hui.

Parmi les rencontres décisives figure Claude Brunet. Lorsque celui-ci quitte la présidence de Ford France pour rejoindre AXA en 2001, Henri Vidalinc le suit. Le changement de secteur est radical : de l’automobile à l’assurance, de l’industrie aux services. C’est précisément ce qui l’intéresse.

AXA mène alors une transformation culturelle de grande ampleur pour renforcer son orientation client et améliorer ses processus. Inspiré des méthodes Six Sigma venues de l’industrie, le programme doit apprendre à mesurer, simplifier et remettre le client au centre. Henri Vidalinc en pilote le déploiement, puis occupe différentes fonctions dans l’excellence opérationnelle, le secrétariat général et la direction générale adjointe. Il conduit également la transformation de l’informatique du groupe.

Ces années sont exigeantes. Il travaille avec des dirigeants de haut niveau et conduit des programmes complexes. Pourtant, à mesure que ses responsabilités grandissent, quelque chose s’éloigne : le client.

Il aime les transformations et les équipes, mais son énergie se déploie désormais auprès de clients internes. Or rien ne remplace, à ses yeux, le plaisir de partir de rien, rencontrer un prospect, comprendre son besoin, bâtir une relation et la transformer en contrat. Après de longues années dans les fonctions support, revenir directement au commerce devient difficile : sa carrière paraît trop cohérente pour que l’organisation l’autorise à redevenir celui qu’il était au début, un développeur de business.

Alors il change de cadre. Le recrutement par approche directe l’intrigue depuis longtemps. Comme dirigeant et responsable RH, il a souvent acheté des prestations de chasse de tête. Le métier réunit les deux dimensions qu’il recherche : l’humain et le business. Il faut comprendre une organisation, évaluer des personnes et créer de la confiance, mais aussi prospecter, convaincre et développer.

En 2011, après vingt-cinq ans de salariat, Henri Vidalinc devient associé d’un cabinet de recrutement. Le changement est profond. Il ne s’agit plus de piloter une activité à l’intérieur d’un grand groupe : il faut vendre, décider, prendre le risque et penser au lendemain. Il retrouve immédiatement le contact direct avec le marché.

Trois ans plus tard, une nouvelle rencontre donne à cette envie une tout autre dimension. Fondé en 1990 par François Humblot, Grant Alexander a connu une forte expansion avant d’être frappé par les crises du recrutement et une période de difficultés. Son fondateur s’est éloigné de la gouvernance et un fonds spécialisé dans le retournement contrôle désormais la société. En 2014, ce fonds propose à Henri Vidalinc de la reprendre.

Sur le papier, l’opération est une reprise. Dans les faits, elle ressemble à une reconstruction. Henri Vidalinc rencontre François Humblot, qui approche de la soixantaine et pourrait considérer cette histoire comme achevée. C’est l’inverse : il parle du métier et des clients avec une envie intacte. Plutôt que de le reléguer au passé, le repreneur imagine une alliance. L’un connaît intimement la chasse de dirigeants et l’histoire de la maison ; l’autre vient du développement et de la transformation.

Ils reprennent la route ensemble. Plus de dix ans plus tard, François Humblot est toujours présent dans le groupe. Derrière cette alliance singulière se lit une manière d’entreprendre : ne pas prétendre posséder toutes les compétences, mais savoir reconnaître celle qui manque et la chercher là où elle se trouve. La croissance n’est pas seulement une ligne budgétaire. Elle tient souvent à la personne qui arrive au bon moment avec le savoir-faire nécessaire.

Lorsque Henri Vidalinc reprend Grant Alexander, la chasse de tête forme encore le cœur du modèle. Il en voit vite la fragilité : une entreprise dépendante d’un seul métier subit trop fortement son cycle économique. Quand les recrutements ralentissent, toute l’activité ralentit. Pour bâtir un groupe durable, il faut plusieurs jambes.

La première diversification intervient en 2016 avec le management de transition. Le métier est alors moins installé qu’aujourd’hui, mais Henri Vidalinc y perçoit un mouvement de fond. Les entreprises doivent se transformer plus vite sans toujours créer un poste permanent. Elles ont parfois besoin, pour quelques mois, d’un dirigeant ou d’un expert capable de prendre les commandes, accélérer un projet, remplacer une compétence ou traverser une crise.

Cette activité devient un relais de croissance et une autre façon d’accompagner le même client lorsque son besoin change. Henri Vidalinc applique une règle apprise dans le commerce : être présent dans l’agenda du client. Comprendre ses tensions et ses investissements permet d’être celui qu’il appelle lorsque le besoin devient réel. Le dernier qui est venu le voir est parfois simplement le premier auquel il pense.

En 2019, le groupe développe une activité consacrée au leadership : coaching, assessment, accompagnement de carrière, développement des dirigeants et des équipes. Un client n’a pas toujours besoin de recruter. Il peut vouloir évaluer plusieurs talents internes ou aider l’un d’eux à franchir un dernier palier. En 2021 vient le conseil en transformation, puis un rapprochement avec l’écosystème des fonds d’investissement. Grant Alexander devient progressivement un groupe de solutions capable d’intervenir à différents moments de la vie d’un dirigeant et d’une organisation.

Cette évolution se prolonge à l’international. En 2022, Grant Alexander rejoint InterSearch, réseau mondial de recrutement de cadres dirigeants présent dans plus de cinquante pays. En 2024, le cabinet suisse futura21 intègre le groupe. Henri Vidalinc retrouve ainsi la dimension internationale de ses années de grand groupe et participe aujourd’hui à la gouvernance d’InterSearch.

Il reste pourtant fidèle à une conviction presque paradoxale : pour être véritablement international, il faut être très local. Un dirigeant lyonnais, marseillais ou nantais ne veut pas nécessairement d’un consultant qui descend de Paris pour la journée. Grant Alexander développe donc des implantations régionales confiées à des responsables ancrés dans leur territoire. À l’étranger aussi, mieux vaut un partenaire qui connaît son marché qu’une présence mondiale de façade.

Le groupe rassemble aujourd’hui près d’une centaine de collaborateurs, mais Henri Vidalinc ne considère pas cette croissance comme un aboutissement. Il veut offrir différentes réponses à une question centrale : de quelles compétences une entreprise a-t-elle besoin pour réussir sa prochaine étape ? La solution peut être un recrutement, un manager de transition, un assessment, un coach ou un conseil d’organisation.

La pandémie a accéléré une autre transformation. Longtemps invoqué dans les discours, le capital humain n’occupait pas toujours la même place dans les décisions. Le travail hybride, les difficultés de recrutement et la quête de sens ont obligé les dirigeants à regarder leurs équipes autrement. Le management ne peut plus reposer uniquement sur la présence, le contrôle et la hiérarchie descendante. Le manager doit davantage agir en coach : transmettre, donner du sens, créer les conditions de l’autonomie et faire circuler la confiance.

L’intelligence artificielle pourrait sembler menacer le recrutement, fondé sur les données, le sourcing et l’analyse des parcours. Henri Vidalinc choisit de l’utiliser pour identifier plus vite les profils, exploiter les informations et enrichir les analyses. Dans un marché où quelques jours suffisent à perdre un candidat, ce gain de vitesse est décisif.

Mais le cœur de la chasse de dirigeants se situe ailleurs. Souvent, la personne recherchée n’a rien demandé. Elle occupe déjà un poste et n’attend pas l’appel d’un cabinet. En quelques minutes, il faut comprendre qui elle est, installer la confiance et lui donner envie d’examiner une possibilité absente de son agenda une heure plus tôt. Aucun robot ne remplace la sincérité de cette conversation. L’avenir appartient donc aux professionnels capables de devenir meilleurs grâce à la technologie sans lui abandonner la valeur humaine de leur métier.

Cette conviction éclaire sa manière de diriger. Henri Vidalinc se définit d’abord par l’optimisme : regarder les possibilités avant les obstacles, sans nier la rudesse des cycles économiques. Il refuse simplement que le contexte serve d’alibi à l’inaction. Lorsqu’il entend un discours très sombre sur l’économie, il interroge les entrepreneurs sur leur propre activité. Souvent, ils sont plus confiants pour leur entreprise que pour le pays. C’est dans cet écart qu’il choisit d’agir.

Son management repose sur la confiance. Il reconnaît volontiers que plusieurs collaborateurs sont bien meilleurs que lui dans leur domaine, et c’est ainsi que les choses doivent être. Un président n’a pas à surpasser son directeur financier en finance ou ses consultants dans la recherche de profils. Son rôle est de comprendre assez pour poser les bonnes questions, préparer les décisions et donner une direction commune.

Il refuse le micro-management, préfère confier un champ de responsabilité et laisser chacun l’habiter. Ses proches collaborateurs parlent de lui comme d’un révélateur, capable de permettre à des personnes de prendre une dimension qu’elles n’avaient pas encore osé revendiquer. Cette confiance n’exclut ni l’exigence ni l’impatience. Henri Vidalinc aime la synthèse, le cœur du problème et la décision. Avec les années, il a appris que cette vitesse naturelle devait être tempérée par une qualité moins spontanée chez lui : l’écoute.

Diriger consiste à tenir plusieurs temporalités et plusieurs paradoxes : faire confiance sans se désintéresser, aller vite sans sacrifier le temps long, rester proche tout en décidant, développer l’entreprise en protégeant sa culture, utiliser l’intelligence artificielle sans déshumaniser la relation, penser mondial en demeurant local.

À cela s’ajoute une valeur qu’il cite immédiatement : l’intégrité. Il essaie de traiter ses collaborateurs comme il aurait aimé l’être au cours de sa carrière. Après quatre décennies de vie professionnelle, il sait quelles pratiques reproduire et lesquelles ne jamais infliger. Cette mémoire du salarié nourrit le dirigeant qu’il est devenu.

Henri Vidalinc pourrait aujourd’hui ralentir. S’il continue à consacrer autant d’énergie à Grant Alexander, c’est qu’il croit au potentiel de l’entreprise et de ses équipes. Pour lui, le leader sait où chercher la compétence, reconnaître une rencontre décisive et créer assez de confiance pour que d’autres construisent avec lui.

Sa carrière en offre la démonstration. Un vendeur devient DRH parce qu’un dirigeant croit qu’il peut apprendre. Un cadre de l’automobile suit un mentor dans l’assurance et pilote des transformations internationales. Un homme des fonctions support retrouve le client en devenant entrepreneur. Un repreneur choisit de réembarquer le fondateur dans l’histoire. Une société de chasse de tête devient un groupe de solutions RH présent en France, en Suisse et relié à un réseau mondial.

Rien n’était inscrit dans un plan de carrière. Tout obéit pourtant à la même logique : avancer vers les personnes, les compétences et les opportunités plutôt que d’attendre qu’elles viennent à soi. Henri Vidalinc aime les entreprises en mouvement parce qu’elles obligent à regarder devant, les gens compétents parce qu’ils imposent l’humilité et les rencontres parce qu’elles introduisent dans la stratégie une part que les tableaux Excel ne savent pas prévoir. Dans un secteur dont le produit est le talent humain, ce n’est pas un détail. C’est, depuis le début, sa manière de grandir.