Fondateur et CEO de WheelOfWork

Audric choisit d’y voir un test grandeur nature.

Le confinement accélère des transformations qu’il pressentait déjà. Les entreprises doivent trouver rapidement des compétences très spécialisées, sans toujours pouvoir ni vouloir recruter durablement. Les experts, de leur côté, aspirent à davantage d’autonomie et de souplesse. Les outils numériques cessent d’être un confort pour devenir une infrastructure. Ce qui devait fragiliser son projet lui fournit finalement son terrain d’expression.

Six ans plus tard, WheelOfWork réalise près de quinze millions d’euros de chiffre d’affaires, réunit une centaine de consultants et s’appuie sur une quinzaine de collaborateurs internes entre Lille et Paris. L’entreprise intervient dans l’IT, l’ingénierie, la finance, le management de transition ou encore le médico-social. Elle accompagne des groupes industriels, des acteurs du retail, des banques, des fonds d’investissement, des médias, des établissements de santé et de grandes associations.

Cette diversité n’est pas un effet secondaire du développement. Elle correspond exactement à ce qu’Audric était venu chercher dans ce métier : la possibilité de changer d’univers plusieurs fois dans la même journée.

Son parcours commence dans une école de commerce, avec un séjour de près d’un an aux États-Unis. Il y découvre un rapport plus direct à l’ambition, à la technologie et à l’entrepreneuriat. Ce passage ne suffit pas à déterminer la suite, mais il installe durablement une curiosité pour les entreprises capables de repenser un marché en partant des usages plutôt que des habitudes.

À son retour, en 2012, il rejoint à La Défense un groupe anglo-saxon international spécialisé dans le conseil et la mise à disposition de compétences externes, notamment autour de la business intelligence. Il a vingt-trois ans. Il apprend à comprendre rapidement le besoin d’un client, à repérer les expertises rares et à créer la confiance entre des personnes qui ne se connaissent pas encore. Deux ans plus tard, il manage déjà une équipe.

La progression est rapide, mais elle ne le surprend pas vraiment. Audric Darbon aime les environnements où la responsabilité se gagne sur le terrain. Il observe, teste, corrige et recommence. Le titre compte moins que la marge de manœuvre. Lorsqu’une entreprise plus petite lui propose de prendre sa direction commerciale, il accepte de quitter la sécurité d’un groupe réalisant près d’un milliard d’euros pour rejoindre une structure d’environ trente millions. L’échelle diminue ; son champ d’action s’élargit. À terme, la perspective est de participer à la direction de l’activité française.

Une autre expérience vient compléter cet apprentissage. Pour l’un de ses grands clients bancaires, alors engagé dans une opération de cession et de réorganisation, il intervient pendant près d’un an comme consultant et expert en négociation auprès des directions des achats et des systèmes d’information. Il découvre l’entreprise depuis l’intérieur, au moment où les décisions deviennent plus sensibles, les intérêts plus nombreux et les conséquences plus immédiates. Il ne s’agit plus seulement de rapprocher une compétence et un besoin. Il faut comprendre les rapports de force, arbitrer et faire avancer des interlocuteurs dont les priorités ne coïncident pas toujours.

Son premier employeur le rappelle ensuite pour développer une direction régionale dans les Hauts-de-France. Le choix implique de quitter Paris et de construire un bureau sur un territoire nouveau. Audric Darbon y voit moins un déplacement géographique qu’une occasion de bâtir. Pendant près de trois ans, il développe l’activité, recrute, constitue une équipe et approfondit sa connaissance d’un tissu économique où se côtoient grands noms du commerce, industrie, services et entreprises familiales.

Puis arrive la crise sanitaire.

Elle interrompt les automatismes et fait apparaître une question qu’une trajectoire bien lancée permet parfois de repousser : continuer à progresser dans un groupe dont il connaît désormais les ressorts, ou prendre le risque de construire l’acteur qu’il aimerait lui-même trouver sur le marché ?

Audric choisit la seconde voie.

La décision signifie renoncer au parachute, engager sa propre responsabilité et passer du commentaire à l’exécution. Elle lui permet surtout de réunir ce que ses expériences successives lui ont appris. Des grands groupes, il retient l’exigence, les méthodes et la puissance des outils. Des structures plus petites, il conserve la vitesse, la proximité et la capacité à décider. Du conseil, il garde la compréhension fine des métiers. De la négociation, le goût des situations complexes. Du développement régional, la conviction qu’une croissance solide repose d’abord sur les personnes qui la portent.

WheelOfWork naît à la rencontre de ces influences.

Le modèle repose sur une idée simple en apparence : permettre à une entreprise d’identifier très rapidement le bon expert, tout en conservant un accompagnement humain de qualité. Dans un marché déjà encombré de cabinets de recrutement, de sociétés de conseil et de plateformes numériques, la différence ne peut pas venir d’une promesse générale. Elle doit se traduire dans l’expérience vécue par le client comme par le consultant.

L’entreprise développe donc ses propres expertises sectorielles. Les directeurs de mission ne se contentent pas de transmettre des profils. Ils doivent parler le langage du client, comprendre ses contraintes et être capables d’évaluer la pertinence d’une expérience. Une mission sur une ligne de production ne se traite pas comme un besoin de cybersécurité, une transformation financière ou la direction temporaire d’un établissement médico-social. La technologie accélère la recherche ; l’expertise humaine donne du sens au résultat.

Cette articulation devient la colonne vertébrale de WheelOfWork.

L’entrepreneur est convaincu qu’un outil numérique performant peut supprimer une grande partie des tâches répétitives qui ralentissent les équipes : recherche, rapprochement de données, qualification initiale, suivi administratif. Mais il refuse d’en conclure que la relation pourrait, elle aussi, être automatisée. Dans son métier, le temps gagné par la machine doit être rendu aux personnes. Un commercial qui passe moins d’heures à traiter des opérations chronophages peut mieux écouter son client. Un recruteur mieux assisté peut davantage échanger avec les consultants. Une mise en relation plus rapide n’a de valeur que si elle reste pertinente.

La réalisation dont il est le plus fier est ainsi moins un contrat spectaculaire que la plateforme technologique conçue pour soutenir ce modèle. Audric Darbon s’implique directement dans sa conception et son architecture. Il ne se présente pas comme ingénieur, mais comme un dirigeant qui veut comprendre suffisamment la technologie pour décider de la façon dont elle structurera son entreprise. La plateforme est développée progressivement, sans levée de plusieurs dizaines de millions d’euros, sans dépendance excessive à un fonds et sans endettement massif.

Cette autonomie compte autant que la performance technique.

Elle oblige à choisir, à prioriser et à confronter chaque nouvelle fonctionnalité à son utilité réelle. Elle évite aussi de confondre vitesse et précipitation. WheelOfWork grandit avec les ressources produites par son activité et conserve la maîtrise de sa trajectoire. Pour Audric Darbon, l’innovation n’est pas le privilège des entreprises capables de brûler beaucoup de capital. Elle peut aussi naître d’une connaissance intime du métier, d’une équipe resserrée et d’une discipline constante.

L’intelligence artificielle prolonge aujourd’hui cette logique. Là où certains acteurs du recrutement la perçoivent d’abord comme une menace, il y voit un amplificateur. Le secteur va se réorganiser, prédit-il. Des rapprochements auront lieu, des entreprises disparaîtront et celles qui n’auront pas su intégrer les nouveaux outils seront progressivement dépassées. WheelOfWork se considère presque comme une entreprise nativement technologique : elle n’ajoute pas l’IA à un fonctionnement ancien, elle l’intègre à une architecture conçue dès l’origine pour évoluer.

Cette avance ne dispense pas de prudence. Une réponse plausible n’est pas toujours une bonne réponse, et une correspondance algorithmique ne suffit pas à garantir qu’un expert réussira sa mission. Audric Darbon revient donc toujours au même équilibre : exploiter au maximum la technologie sans oublier l’humain. Oublier l’humain ferait perdre son sens au métier ; ignorer la technologie condamnerait l’entreprise à se faire distancer.

Dans son rôle de dirigeant, il partage aujourd’hui son temps entre la représentation de WheelOfWork auprès de grands comptes, notamment à Paris, la stratégie de l’entreprise, son organisation et le développement numérique. Il veut porter une image, mais surtout la rendre crédible par ce qui se passe à l’intérieur. La promesse technologique ne vaut que si les équipes savent l’utiliser. La proximité affichée ne vaut que si les collaborateurs la ressentent.

Son management repose sur cette cohérence. Il tient à connaître les personnes, leurs missions et les réalités de leur travail. La taille de l’équipe interne lui permet encore de rester proche du quotidien, même si la centaine de consultants élargit considérablement le périmètre. Cette proximité n’efface pas l’exigence. Dans le conseil, estime-t-il, on ne peut durablement masquer une connaissance approximative du métier. Les clients attendent de la précision et les consultants reconnaissent immédiatement ceux qui comprennent réellement leurs enjeux.

Audric demande donc beaucoup, d’abord à lui-même. Manager par l’exemple signifie pour lui montrer la voie avant d’évaluer ceux qui la suivent. Cela ne suppose pas de tout faire à la place des équipes, mais de rester suffisamment engagé pour que l’exigence ne ressemble jamais à une consigne abstraite. Une fois les méthodes transmises et le cap compris, chacun doit être responsable de son niveau d’exécution.

Le sport nourrit directement cette conception. Il l’accompagne depuis l’enfance et occupe encore plusieurs séances par semaine, notamment à travers la boxe et le padel.

Le dirigeant y retrouve la préparation, la répétition, l’intensité et cette vérité peu spectaculaire selon laquelle la performance du jour dépend souvent du travail accumulé bien avant. Le sport lui apporte aussi une disponibilité physique et mentale qu’il considère comme une ressource professionnelle. Être exigeant dans la durée suppose de ménager son énergie autant que de la mobiliser.

Ses inspirations viennent moins de figures individuelles que d’entreprises, en particulier des grands acteurs technologiques de la Silicon Valley. Apple retient son attention par sa capacité à unir technologie, usage et design. Il ne s’agit pas d’importer artificiellement en France les recettes d’un géant américain, mais d’observer comment une entreprise peut rendre simple, pour l’utilisateur, une complexité immense. Cette recherche irrigue aussi bien les nouvelles briques technologiques de WheelOfWork que ses offres et son organisation.

L’entreprise évolue dans des métiers dont l’empreinte directe reste limitée par rapport à celle de l’industrie lourde, mais Audric ne considère pas pour autant les questions environnementales comme extérieures à ses responsabilités. Les bureaux du Nord ont été choisis dans un environnement écoresponsable, au sein d’un bâtiment autonome entouré d’espaces verts. L’âge moyen des collaborateurs rend ces sujets particulièrement présents dans les attentes quotidiennes. WheelOfWork développe également davantage de missions liées aux transformations environnementales et recherche, pour ces projets, des consultants qui associent expertise professionnelle et sensibilité écologique.

Il se garde d’en faire une proclamation disproportionnée. Son entreprise ne prétend pas révolutionner à elle seule les pratiques ESG. Elle peut en revanche aligner ses choix immobiliers, ses méthodes, les missions qu’elle accompagne et les profils qu’elle recommande. Comme pour la technologie, l’intention ne compte qu’à partir du moment où elle modifie concrètement une décision.

Aujourd’hui, son fondateur parle de WheelOfWork comme d’une entreprise déjà solide, mais encore au début de ce qu’elle peut devenir. Le chiffre d’affaires, le nombre de consultants ou la diversité des secteurs donnent la mesure du chemin parcouru depuis septembre 2020. Ils ne constituent pas une ligne d’arrivée. Le marché va se concentrer, les frontières entre recrutement, conseil, management de transition et plateforme vont continuer à bouger, et l’intelligence artificielle redistribuera une partie de la valeur. Dans cet environnement, rester immobile serait le risque le plus certain.

Sa marque de dirigeant tient précisément dans la façon dont il aborde ce mouvement. Il ne choisit pas entre la puissance de l’outil et la qualité de la relation. Il considère que chacune rend l’autre plus utile. La technologie donne de la vitesse, de la précision et de l’échelle. L’humain apporte le discernement, la confiance et la compréhension du contexte. L’une sans l’autre produit soit une organisation lente, soit une plateforme sans âme.

Lorsqu’il a lancé son entreprise à la veille d’un reconfinement, Audric Darbon ne pouvait pas prévoir la suite. Il pouvait seulement décider du modèle qu’il voulait défendre et commencer à le construire. C’est peut-être là que se trouve le fil le plus constant de son parcours : changer d’échelle sans perdre le contact, accélérer sans se laisser entraîner, utiliser la technologie sans lui abandonner la décision.

WheelOfWork est née dans un monde qui se fermait.

Son fondateur en a fait une entreprise conçue pour créer des passages.