Cofondateur et président-directeur général d’Excelya

À vingt-six ans, le jeune entrepreneur a déjà compris ce qu’il ne veut plus voir. Dans les sociétés de conseil en ingénierie où il a commencé sa carrière, il a appris à vendre, recruter, négocier et développer une activité. Il a aussi découvert combien un modèle performant pouvait user ceux sur lesquels il reposait. Les consultants étaient la matière vive de l’entreprise, mais ils n’étaient pas toujours considérés comme tels.

Cette frustration deviendra le point de départ d’Excelya.

Rien ne prédestinait pourtant François à la recherche clinique. Ses racines familiales plongent en Moselle, dans l’est de la France, où parents et grands-parents se sont succédé pendant plusieurs générations. Son père est ingénieur ; du côté paternel, les artisans lui transmettent une culture du travail indépendant. Sa mère, issue de l’hôtellerie-restauration, entreprend elle aussi. Être à son compte, fabriquer son activité et vivre de son travail ne relèvent donc pas chez lui de l’aventure exotique. C’est une possibilité familière.

Né au Chesnay, près de Versailles, il grandit en région parisienne avant de rejoindre les Arts et Métiers. Deux années à Lille, puis une spécialisation à Paris lui donnent la méthode de l’ingénieur : décomposer un problème, comprendre un système, chercher une solution qui fonctionne réellement. Il complète cette formation par un master en administration des affaires à l’IAE Paris-Sorbonne. Il ne sait pas encore quelle entreprise il créera, mais il veut disposer des armes nécessaires pour le faire.

La vie l’envoie d’abord à Marseille. Sa compagne y commence son premier poste chez EDF ; François quitte ses repères versaillais et trouve un emploi à Aix-en-Provence chez Alten. La société de conseil confie rapidement aux jeunes recrues la responsabilité de leur propre activité. À vingt-cinq ans, il prospecte les industriels de la région, identifie leurs besoins en recherche et développement, recrute les ingénieurs capables d’y répondre, puis suit ces consultants à distance. Il travaille notamment pour les secteurs de l’énergie et du nucléaire.

L’école est rude, mais remarquable. Elle lui apprend le business à grande vitesse. Elle lui montre aussi les limites d’un management où l’on sait développer des comptes sans toujours savoir prendre soin des personnes. Lorsqu’un ancien dirigeant lui propose de rejoindre une structure naissante avec la promesse de faire autrement, il accepte. En quelques mois, il génère près d’un million d’euros de chiffre d’affaires ; en dix-huit mois, son équipe atteint une trentaine de consultants.

Un constat s’impose : la marque, les bureaux et la réputation comptent moins qu’il ne l’imaginait. Avec un téléphone, du travail et la capacité de convaincre, il sait trouver des clients, recruter des experts et faire grandir une activité. Pourquoi continuer à construire celle d’un autre ?

Il appelle alors Frédéric Paqueville, camarade des Arts et Métiers devenu un ami suffisamment proche pour être témoin à son mariage. Frédéric est resté dans le conseil, à Paris ; François travaille à Aix. Ils partagent le même métier, le même goût de l’entreprise et bientôt la même ambition. François ne veut pas créer une petite structure confortable. S’il se lance, ce sera pour bâtir grand. Frédéric accepte.

Pendant un an, les soirées, les week-ends et surtout les dimanches sont consacrés au projet. Les deux hommes explorent plusieurs secteurs, de la restauration à domicile aux crèches privées. Ils finissent par reconnaître une évidence : à vingt-six ans, ce qu’ils savent le mieux faire consiste à comprendre les besoins d’entreprises complexes, recruter des compétences intellectuelles et donner envie à ces experts de rejoindre une aventure.

Reste à choisir le terrain. L’aéronautique, l’automobile et le nucléaire sont déjà occupés par de puissants acteurs. L’industrie pharmaceutique, en revanche, externalise encore moins certaines expertises et peut bénéficier de méthodes déjà éprouvées ailleurs. François et Frédéric décident d’y transposer leur savoir-faire.

En 2014, Excelya naît avec environ 60 000 euros de capital. Les deux associés travaillent depuis un canapé parisien. Leurs mères, après avoir assisté à une présentation dont elles reconnaissent n’avoir pas tout compris, promettent de leur prêter de l’argent si nécessaire. Elles ne financent pas un business plan qu’elles maîtrisent ; elles soutiennent leurs fils.

Le marché répond presque immédiatement.

Excelya accompagne les laboratoires pharmaceutiques, les biotechs et les entreprises de dispositifs médicaux dans le développement clinique. Son intervention commence lorsqu’une molécule peut être administrée à l’être humain. Il faut concevoir le protocole, sélectionner les centres investigateurs, préparer les documents réglementaires et les consentements, superviser l’étude, collecter les données, les analyser et produire les rapports qui permettront aux autorités de statuer. Médecins, spécialistes des opérations cliniques, data managers, statisticiens, rédacteurs médicaux ou experts de la pharmacovigilance doivent travailler de concert.

Excelya devient leur chef d’orchestre.

Mais la première promesse de l’entreprise reste humaine. Les fondateurs recrutent des professionnels très qualifiés et leur disent, en substance : nous n’allons pas vous empêcher de bien faire votre métier. Cette confiance séduit les collaborateurs. Elle rassure aussi les clients, qui constatent que les équipes restent, s’engagent et transmettent une image positive de leur employeur. Prendre soin des personnes n’est pas seulement une intention morale. C’est un modèle économique.

La croissance est fulgurante. Deux personnes sur un canapé deviennent plusieurs centaines de collaborateurs en quatre ans. Paris est rejoint par Lyon, puis Montpellier. En 2019, le rachat d’une société bordelaise spécialisée permet d’élargir l’offre : Excelya ne fournit plus seulement des experts ou des équipes dédiées ; elle peut prendre en charge des projets cliniques de bout en bout.

La marche suivante est européenne. Le 28 mai 2020, en pleine crise sanitaire, le groupe réalise simultanément trois acquisitions en Belgique et aux Pays-Bas, en Allemagne, ainsi qu’en Europe centrale, orientale et méridionale. Le pari est audacieux : plusieurs cultures, plusieurs organisations et plusieurs sociétés doivent désormais apprendre à fonctionner ensemble. Excelya approche alors les huit cents collaborateurs.

Les deux associés comprennent qu’ils ne peuvent plus conduire l’entreprise comme à ses débuts. Ils recrutent un dirigeant chargé de consolider le groupe et d’intégrer les acquisitions. François quitte l’opérationnel et devient administrateur non exécutif. À trente-cinq ans, après avoir identifié pendant des années son rôle, son rythme et une grande partie de lui-même à Excelya, le vide est plus profond que prévu.

Qui est-il lorsqu’il ne dirige plus l’entreprise qu’il a créée ?

La naissance de son troisième enfant accompagne cette période de remise en question. Il apprend aussi, avec une franchise rare, qu’il n’est pas encore un bon administrateur non exécutif. Trop éloigné de la conduite quotidienne, il laisse passer certaines décisions qu’il aurait dû interroger. Le nouveau dirigeant accomplit pourtant des avancées importantes : développement de l’Inde, implantation aux États-Unis, professionnalisation de la fonction financière. Mais les investissements restent lourds, l’intégration ralentit la croissance et la dette rend les conversations avec les banques de moins en moins confortables.

En 2023, les fondateurs reviennent aux commandes. François reprend le développement commercial ; Frédéric supervise les fonctions support. Commence alors un mandat de restructuration de deux ans. Il faut restaurer la rentabilité, stabiliser les équipes et redonner un cap à une entreprise devenue internationale à une vitesse vertigineuse. La société française de quatre cent cinquante personnes s’est transformée en un groupe de près de neuf cents experts répartis dans près de trente pays, où l’anglais a remplacé le français comme langue commune.

La période est intense. Elle est aussi fondatrice d’une autre manière. François ne revient pas simplement pour reprendre sa place. Il revient avec une conscience plus nette de ce qu’un dirigeant doit surveiller, déléguer et assumer. Dix-huit mois plus tard, Excelya retrouve ses standards de rentabilité et ses équipes se stabilisent.

À la fin de 2024, les deux associés s’interrogent sur 2030. Après douze années d’aventure, Frédéric souhaite progressivement prendre du recul. François veut continuer. Il croit au potentiel de l’entreprise, à ses collaborateurs et à une croissance qui reste possible. Une réorganisation du capital est engagée. François devient actionnaire majoritaire et Eurazeo rejoint l’aventure pour accompagner une nouvelle phase d’expansion.

L’ambition est claire : consolider le leadership européen, accélérer aux États-Unis, rester attentif à la Chine et poursuivre une croissance organique complétée par des acquisitions ciblées. Les États-Unis concentrent une part considérable du développement pharmaceutique mondial ; la Chine, elle, combine innovation et profondeur de population, un enjeu décisif lorsque les essais portent sur des maladies rares. Le plan 2030 vise à doubler la taille du groupe et à faire d’Excelya une référence européenne à rayonnement mondial.

Pour y parvenir, François veut retrouver à neuf cents personnes ce qui avait fait la force des débuts : la liberté d’agir. Il cherche à aplatir la pyramide hiérarchique, à sortir les experts d’un fonctionnement infantilisant et à leur donner les moyens de prendre les décisions qu’ils jugent les meilleures pour le client et pour l’entreprise.

Sa formule est précise : la liberté sans responsabilité produit le chaos ; la responsabilité sans liberté produit la contrainte. Entre les deux se trouve la confiance.

Cette transformation n’est pas imposée depuis le comité exécutif. Des collaborateurs de différents pays ont été invités à définir eux-mêmes ce que serait la meilleure expérience de travail. Une centaine a participé aux premiers ateliers d’intelligence collective ; vingt-cinq ont poursuivi pendant plusieurs mois la conception d’initiatives concrètes. Le dirigeant fixe la raison d’être, la vision, les objectifs et le cadre. Ceux qui accomplissent le travail quotidien doivent pouvoir décider comment les traduire en actes.

La raison d’être d’Excelya donne à cette autonomie une direction : contribuer au bien-être de l’humanité en développant de nouvelles façons de se soigner. Derrière les processus, les données et les protocoles se trouvent des patients qui attendent parfois une dernière possibilité thérapeutique. La qualité d’une étude clinique n’est jamais seulement une performance technique. Elle engage leur sécurité et la fiabilité de la décision médicale.

L’intelligence artificielle s’inscrit dans la même logique. François refuse à la fois de l’ignorer et d’en faire un totem. Excelya développe un laboratoire interne, forme largement ses équipes et travaille sur plusieurs niveaux d’innovation : améliorer les tâches existantes, accélérer les ventes, créer de nouveaux services et, un jour peut-être, inventer un marché. Mais l’innovation doit servir les collaborateurs avant de les menacer. Le temps libéré par les outils doit permettre de se développer, de mieux travailler et d’apporter davantage de valeur aux patients, aux clients et à l’entreprise.

Cette position exige d’avancer alors que les technologies changent presque tous les trois mois. Elle ressemble, au fond, à ce qu’il fait depuis ses débuts : regarder un système complexe, comprendre ce qui doit rester stable, puis donner aux personnes les moyens d’inventer la suite.

François n’oublie pas non plus ce qui a rendu son propre saut entrepreneurial possible. Au moment de créer Excelya, la rupture conventionnelle et l’assurance chômage lui ont procuré pendant près de deux ans le revenu nécessaire pour vivre et consacrer son énergie au projet. Il ne décrit pas la France comme un paradis administratif ; il constate simplement qu’un dispositif collectif lui a permis de prendre un risque individuel. Derrière le récit du dirigeant parti de rien se trouve aussi un écosystème capable, lorsqu’il fonctionne, de donner du temps à une ambition pour devenir une entreprise.

François n’a jamais séparé la croissance des hommes et des femmes qui la rendent possible. Il n’emploie pas le mot « people » comme un élément de langage ajouté après les chiffres. Le mot était là avant l’entreprise, dans la condition posée à son associé. Il a guidé les premières embauches, soutenu l’expansion, résisté aux acquisitions, puis retrouvé sa force lorsque le groupe a dû se réinventer.

Deux jeunes ingénieurs avaient commencé sur un canapé avec l’idée qu’une entreprise pouvait réussir en traitant mieux ses collaborateurs. Plus de dix ans plus tard, Excelya orchestre des essais cliniques dans le monde entier, accompagne des traitements qui changeront peut-être des vies et poursuit une ambition devenue considérable.

Le modèle s’est internationalisé. Les métiers se sont multipliés. Le capital et la gouvernance se sont complexifiés.

La conviction, elle, n’a pas changé.

Pour faire grandir une entreprise, François Moisson commence toujours par faire grandir les personnes.